TEORIAS MODERNAS O MODELOS GERENCIALES DE LA
ADMINISTRACION
1.
Empowerment
Es
un proceso estratégico
que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
·
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con
empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran
en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de
trabajo.
·
Características de equipos con empowerment:
1.
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
4.
Son comprometidos flexibles y creativos.
·
Factores que intervienen en el cambio
La
mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie,
como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
4.
Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia
rápidamente.
·
Organización de empowerment
Desde el
principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional
por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un controlde los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un controlde los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
·
Características del circulo:
1.
El cliente esta en el centro.
2.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
6.
Hay pocos niveles de organización.
8.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
·
El camino hacia empowerment
Es
necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de
transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses
y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto
nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1.
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3.
Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.
Para dar
inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a
la organización que consiste en realizar un cuestionario que
debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes
preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1.
¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2.
¿Cuál es la estructura actual de la organización?
5.
¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los
aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo
compartido?
6.
¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment
es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en
equipo incluso mas que políticas organizacionales.
No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales,
comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Tres Rutas Hacia Empowerment
·
Cambios de primer y segundo nivel.
Los
cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia
de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
Veamos algunos ejemplos
·
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a
empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular
requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye
una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE
HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
Empowerment
requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organización.
·
Hacia el proceso
Además de
alcanzar sus objetivos en grupo de
trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus
objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de
cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
·
Hacia la responsabilidad
En un
equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tenia el líder. Si
cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo
o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el
único que se preocupe por ello.
·
Hacia el aprendizaje
La
organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o
al ambiente de
negocios en la organización de
empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y
resuelve problemas, toma riesgos, expresa
y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están
paralizados ni por miedo ni por preocupación.
·
Los cambios mentales fundamentales
La parte
fundamental del cambio para
tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para
poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el
desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
Los
lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con
menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
Muchas
compañías tienen programas de
mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de
sus procesos y
descubra fuentesde
dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y
cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicacionesdando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicacionesdando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motive
gente usando VIP: validación, información y participación.
·
Empowerment es total
Los
gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos
en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el
deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el
modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual
y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
·
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de
empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los
individuos están conflicto,
empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y
también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente
benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
·
¿Que motiva a sus empleados?
Las
siguientes son las motivaciones tradicionales:
·
o
Seguridad en el trabajo
o
Recompensa económica.
o
Promociones.
·
Todos pueden ser un VIP
Validación:
·
Respeto a los empleados como personas
·
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
·
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
·
Conocer porque se hacen las cosas
·
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
·
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
·
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave
para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas
motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar,
esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen
trabajo si se sienten tratados como
gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si
sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor
manera de realizar su trabajo.
Hay dos
beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser
notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
·
Bases de la mutualidad
El
gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus
empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por
el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda
desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados
para incrementar sus niveles de desempeño.
·
Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
·
Compartir la evaluación: La meta principal
de la evaluación del desempeño es
ayudar al individuo ha
ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el
desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
En una
organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo,
también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la
evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo
a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros
del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo
evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
·
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era
la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas
son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para
que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un
problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona
a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta
es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El
gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara
que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
En las
organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus
habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan
rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos
trabajos de rutina.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
·
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender
los trabajos de los demás
·
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar
habilidades.
·
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de
problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y
definir nuevos productos y servicios.
·
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados
mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la
delegación de tareas en ellos mismos.
·
El líder facilitador y el equipo con empowerment
Líder
facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
·
Creando un clima de aprendizaje
El líder
facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo
aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no
es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se
enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje
debe permitir la creatividad, la
valoración y exploración de nuevos territorios.
·
Buscar responsables versus resolver problemas
Los
grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando
aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no
tiene tiempo buscando a quien culpar.
·
Buscar problemas
Los
equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que
lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender
las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan
presentando.
·
Liberar creatividad
Los
grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades
estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un
paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
·
El papel del líder facilitador
La tarea
mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos
al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves
que necesita tener este nuevo líder:
·
Guía con visión, no con tradición
Alinea a
la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos
es inspiradora y significativa.
·
Aprendiz no maestro
Esta
consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única
forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
·
Enfoca el proceso no el contenido
Se
preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja
el grupo.
·
Facilitador no controlador.
No trata
de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente
realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de
actuar.
·
Entrenador no experto
Ayuda a
la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la
gente.
·
Liga, no acumula
Comparte
la información entre los grupos y liga proyectos en
común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el
de los otros grupos.
Entiende
que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
·
Cambiando a liderazgo facilitador
Para
poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,
necesitan cierto numero de elementos para tener éxito
El equipo
esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es
la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
Técnicas para crear empowerment
·
Sistema de sugestión.
·
Empleado del mes.
·
Entrenamiento.
·
Creación de equipo.
·
Círculos de calidad.
·
Platicas motivacionales.
·
Enriquecimiento de puestos.
·
Sinergia del grupo.
Un equipo
con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores
resultados. Esta sinergia de
mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
·
Propiedad
·
Responsabilidad
·
Autoridad
·
Poder
·
Recompensa
·
Energía
·
Compartir responsabilidades
Muchas
veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no
significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega
responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin
dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
·
o
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
o
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
·
Niveles de toma de decisiones
La toma
de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante
entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de
decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente
que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el
gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas
adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo
tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De
Decisiones
Los
miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El
siguiente diagrama muestra la
participación de los miembros del equipo en cada nivel.
Elementos
De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
·
Respeto
Hay respeto cuando
la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona
tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar
siempre primero.
·
Información
La gente
que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a
su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias
conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta
gente ni a ciertos niveles de empleados.
·
Control y toma de decisiones
La gente
quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de
hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como
hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como
hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un
mayor compromiso para lograr mejores resultados.
·
Responsabilidad
Empowerment
significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente
este puede estar seguro de
contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con
los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos
y desamparados cuando hay una crisis
·
Habilidades
La gente
necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en
línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la
oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
·
Empowerment y la organización
Al crear
una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo
las políticas organizacionales contradicen el comportamientodel
equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe
tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil
conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los
otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
·
Defensa organizacional
Lo que un
gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger
empowerment en el equipo es:
·
Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un
defensor constructivo de empowerment
·
Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de
su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment
siempre que se pueda.
·
Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de
empowerment es el incremento de resultados del equipo.
·
Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese
usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que
ya han estado ahí.
OUTSOURCING
El
Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing
ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1.
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4.
Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5.
Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6.
Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica
de su negocio.
7.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8.
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
En un
contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y
a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente
se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega
la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador
externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir
sus costos.
Transfiere
así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad
en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
La
metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación,
planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello
es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o
externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de
los productos de la empresa.
Es
preciso aclarar que Outsourcing es
diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas
últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le
dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las
instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se
contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas
serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este
caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo
debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas
se necesitan para ello.
El
Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
Después
de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas
la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los
departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además,
su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era
insuficiente.
El
concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de
los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El
Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia
de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
En 1998,
el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de dólares.
Hasta
hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
·
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
·
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos
de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razón de ser de la compañía.
·
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
·
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de
control.
·
Disposición de personal altamente capacitado.
·
Mayor eficiencia.
Todo esto
permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
La
compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de
Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la
mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las
compañías contratadas.
En estos
casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación,
administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o
ventajas del proceso de Outsourcing:
·
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
·
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
·
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
·
Ayuda a construir un valor compartido.
·
Ayuda a redefinir la empresa.
·
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
·
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las
decisiones críticas.
·
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
·
Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
·
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
·
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
·
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.
Como en
todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del
Outsourcing:
·
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.
·
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
·
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia
y se convierta de suplidor en competidor.
·
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
·
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
·
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
·
Reducción de beneficios
·
Pérdida de control sobre la producción.
En lo que
se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están
tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de
especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar
el rendimiento minimizando los costos.
El
proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que
abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos más comunes.
·
Outsourcing de los sistemas financieros.
·
Outsourcing de los sistemas contables.
·
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
·
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
·
Outsourcing de los sistemas administrativos.
·
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es
preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de
las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades
están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre otras.
·
Outsourcing de la producción.
·
Outsourcing del sistema de transporte.
·
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribución.
·
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede
observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
·
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
·
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
Respecto
a las actividades que no se deben subcontratar están:
La
Administración de la planeación estratégica.
La
tesorería
El
control de proveedores
Administración
de calidad
Servicio
al cliente
Distribución
y Ventas
Cuando
una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos
tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La
periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.
La
central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha
estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté
regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida
por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las
cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro
aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor. En esta relación existen dos componentes: unointerpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componentecorporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las
empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La
ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el
suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más
efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto
resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se
pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen
de trabajo anual garantizado.
Otra
clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden
medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un
rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es
recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente
si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor
que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo
sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante
quiere la mejora en ambas partes.
La
estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin
embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por
último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo
a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.
Para
lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la
estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la
selección de los proveedores.
1.
Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden
identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.
·
Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL
proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
·
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de
los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales
o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores costos, etc.
·
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso
importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de
las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades,
así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compañía.
·
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez
que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que
la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación
de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar
Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de
una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de
las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos
primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden
identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado
sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costo.
2.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La
subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
mejor a los cambios del mercado.
3.
Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente
independientes.
Un forma
de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de
una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto
a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la
planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración
de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos
como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene,
seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden
mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
·
Analizar la relación costo / beneficio.
Si se
obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
·
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
·
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
·
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al
seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen
en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.
·
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más
atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía
si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos
al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro
en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas
por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración,
la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratación.
Los
riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan
más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan
la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los
principales riesgos de Outsourcing son:
·
No negociar el contrato adecuado.
·
No adecuada selección del contratista.
·
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
·
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
·
Inexistente control sobre el personal del contratista.
·
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
·
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al
delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que
éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de
los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no
tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la
empresa requiere.
Al
considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)
¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar
un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores
potenciales?
b)
Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una
garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del
proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d)
¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e)
¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
·
Administración funcional
·
Experiencia técnica
·
Administración de contratos
·
Asesoría legal interna
·
Asesoría legal externa
f)
Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g)
Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h)
¿Cuál será la duración del Contrato?
· Definir la Terminología
a)
Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing,
Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b)
¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c)
Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d)
Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e)
Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a
subcontratar tecnología informática.
· Estructura del Contrato:
a)
¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación
y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron
los documentos?
b)
¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos
múltiples?
c)
Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede
dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos
seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los
acuerdos una transferencia de activos.
· Personal:
a)
¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual
del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o
transferencia definitiva?
b)
¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del
empleo)?
c)
¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?
· Locales e Instalaciones:
a)
¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b)
¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato
distinto por propiedades?
c)
¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de
ocupación?.
· Equipo de Hardware:
a)
¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento
operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b)
¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c)
¿Se transferirá equipo de las instalaciones del
cliente a las del proveedor?
De ser
así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los
permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el
equipo?
d)
¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e)
¿Se requerirá un avalúo formal?
f)
¿Quién será responsable del seguro?
g)
¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h)
¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
· Software:
a)
¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el
Outsourcing?
En caso
de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para
que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b)
¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c)
¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
d)
¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del
Outsourcing?
· Términos de cargos y pagos:
a)
¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b)
¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que
sea viable un cargo fijo?
c)
¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d)
¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del
proveedor mas utilidad acordada?
e)
¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de
servicio?
f)
¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos
y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g)
¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio
que no estén dentro de los criterios acordados?
h)
¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i)
¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j)
¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k)
¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l)
¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m)
¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n)
¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
· Identificar las responsabilidades del
proveedor:
Por ejemplo:
*
Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir
los niveles de servicios
* Nombrar
un representante.
* Revisar
regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir
las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
· Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a)
¿Quién asistirá a las reuniones?
b)
¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en
las reuniones?
c)
¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
· Seguridad:
a)
¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como
parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente
datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el
proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE
OUTSOURCING
· Claridad de Objetivos:
El
elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing,
es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que
se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas
deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor
a ser medido en su desempeño con base a ellas.
· Expectativas Realistas:
El
Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio
muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del
cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio
historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de
ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una
transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente
como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
· Compromiso del Cliente:
Como toda
herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es
importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y
micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La
macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión
y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de
directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente
por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al
crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la
relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor,
constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden
implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa
al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
· Definición detallada de la Cartera de
Servicios Incluidos:
En muchas
coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de
servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas
aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de
penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos
para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez
firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor
comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan
innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente
importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una
transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar
peligrosamente operaciones criticas del cliente.
· Definición adecuada de Niveles y Modelos de
Servicio:
En este
rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como
parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe
tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de
aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser
monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para
mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
· Flexibilidad Financiera:
El éxito
de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico
de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda
transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para
adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el
beneficio económico buscado originalmente.
· Compromiso del Proveedor:
Una de
las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad
por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los
problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal,
el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo
largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la
utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros
profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda
relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad
mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención
y cumplimientos de los compromisos contraídos.
· Conformidad Gerencial:
El éxito
de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del
equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este
requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la
transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento
de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de
allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y
seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los
equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren
plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la
relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante
para el éxito de la relación a largo plazo.
· Flexibilidad Tecnológica:
Todos
sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se
expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para
evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la
transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de
actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e
incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales
salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la
tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio.
· Flexibilidad Operativa:
Uno de
los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación
informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones
exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de
Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación
debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que
puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la
transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan
ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la
definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas
renegociaciones del contrato.
La
metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica
en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente,
como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o
técnicas.
Lo que
hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas
donde la organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨
Fase O: Inicio
¨
Fase 1: Evaluación.
¨
Fase 2: Planeación.
¨
Fase 3: Contratación.
¨
Fase 4: Transición.
¨
Fase 5: Administración.
Para cada
una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Qué
hace la Fase?
- ¿Cuánto
tiempo deberá tomar?
- ¿Quién
participa?
- ¿Qué se
entrega?
- ¿Qué
decisión se toma?
A
continuación explicamos cada una de las fases:
FASE
"0" - INICIO
¿QUÉ
HACE?
Identificar
el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los
criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos
iniciales para "poner las semillas" del proyecto.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De dos a
cuatro semanas.
¿QUIÉN
PARTICIPA?
Esta fase
es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE
ENTREGA?
Un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
¿QUÉ SE
DICE?
Examinar
(o no) los beneficios estratégicos.
FASE "1" - EVALUACIÓN
¿QUÉ
HACE?
Examina
la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e
informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De cuatro
a seis semanas.
¿QUIÉN
PARTICIPA?
Un
pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una
función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE
ENTREGA?
Un
estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una
decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE
DICE?
Decisión
acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable
los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De ocho a
diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo
formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o
contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no
estén representados.
¿QUÉ SE
ENTREGA?
En plan
de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de
los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para
las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién
se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE "3" - CONTRATACIÓN
¿QUÉ
HACE?
Selecciona
a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.
identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN
PARTICIPA?
El equipo
central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán
contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE
ENTREGA?
Invitación
a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo.
Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE
DECIDE?
La
concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con
criterios de medición.
FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece
los procedimientos para la administración de la función subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y
activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De dos a
tres meses.
¿QUIÉN
PARTICIPA?
El equipo
central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos,
usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE
ENTREGA?
Un plan
de transición. Documentación de los procedimientos de administración y
revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE
DECIDE?
Procedimientos
de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE
"5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ
HACE?
Revisa el
contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados.
Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
adicionales.
¿CUÁNTO
TIEMPO?
De uno a
cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a
cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante
del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la
función del usuario, responsable de la administración del contrato y del
proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un
servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación
anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad
del contrato.
Una de
las primeras empresas, en nuestro país, en implementar el Outsourcing fue
CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), a partir del año 1996.
Durante
sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que no realizó
los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que enfrentar, de
forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnología, al
pasar de la era análoga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta
de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después de su
implementación, para tomar las medidas correctivas.
La
reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.
La
definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados
demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber
realizado negocios con personas físicas y no con empresas constituidas
legalmente.
Aspectos positivos:
La
reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva
tecnología.
Reducción
de costos operativos y de gastos de personal.
Todas
estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de
nuevas empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo
esencial del negocio.
En la
actualidad, la mayoría de sus áreas son manejada por Outsourcing, con mucha
eficiencia.
Grupo León Jimenes.
Empresa
importante de nuestro país, que a adoptado esta estrategia desde inicios del
año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking
con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la Compañía
Dominicana de Teléfonos (CODETEL).
Para el
año 2000, ya la empresa tenia las siguientes área bajo Outsourcing:
-
Seguridad - Carpintería
-
Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinería
-
Promotoras y promotores - Limpieza
En la
actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son:
Recursos
humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Producción
Uno de
los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el
personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera
vez en este campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los
requisitos era muy limitado.
Como
consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó la
salida de un gran numero de empleados, así como de ejecutivos de niveles medios
y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura
organizacional.
Por
motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha,
aproximadamente 600 empleados.
En
sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han
ido mejorando a través de los años.
En
termino de costos, la reducción ha sido muy significativa, alcanzando en tres
años ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de
las razones que más influyo en el éxito del proceso, lo fue el trato dispensado
al personal, el cual recibió sus prestaciones laborales, compensación
adicional, seguro medico y otros. Además, recibió servicios de orientación y
asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos,
ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeños empresarios.
Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que habían
salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.
Para los
empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar el
Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la
incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.
La
mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy doloroso,
aunque la empresa le ofreció un buen trato a los empleados afectados. Además,
consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus
inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.
Empresas que ofrecen Outsourcing en la República
Dominicana
Ingcosol.
Inicio
sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y
construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el
año de 1996, con el proceso de reestructuración que experimentó CODETEL en ese
año.
Sus
oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados
diseminados en todo el país.
Esta ofrece los servicios de:
Jardinería,
limpieza en general, plomería, pintura y otros.
En la
actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo en
el área de mantenimiento.
Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio
se encuentran:
CODETEL
Banco
Central
Cervecería
Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecería
Bohemia, S.A.
Industria
de Tabaco León Jimenes
El éxito
de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una
comunicación efectiva, así como, un servicio rápido y la aplicación de medidas
correctivas.
AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.
Inició
sus operaciones en el país, en el año de 1997, en Santo Domingo, y luego se
expande aperturando una sucursal en Santiago, en el año de 1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO
DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar
un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad
de clientes posibles.
SERVICIOS
QUE OFRECE:
·
TARJETA DE CREDITO
·
COBROS COMPULSIVOS
·
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
·
BANINTER
·
BANCREDITO
·
BANCO GLOBAL
·
BANCO MERCANTIL
·
UNION FENOSA
·
O & M SOLUCIONES
El número
de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 45.
SOLUZIONA
Empresa
de origen español, inicia sus operaciones en el pais, en el año de 1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA,
SANTO DOMINGO
SERVICIOS
QUE OFRECE:
·
CONSULTORIA ELECTRICA
·
MANTENIMIENTO
·
MEDIO AMBIENTE
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
·
EDENORTE
·
EDESUR
·
GENERADORAS ELECTRICAS
COBRA
Empresa
de origen español, inicia sus operaciones en el pais en el año de 1981.
Tiene sus
oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS
QUE OFRECE:
·
RECONEXIONES ELECTRICAS
·
COTE DE ENERGIA ELECTRICA
·
LOCALIZACION DE FRAUDES
·
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
·
OTROS.
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTE
·
EDESUR
·
EDEESTE
El número
de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 400.
ADECO
Su
funcion está orientada al reclutamiento y selección de personal, para
satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas áreas
especificas.
tiene sus
oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.
SERVICIOS
QUE OFRECE:
- CONSEJERIA
·
SEGURIDAD
·
SECRETARIAS
·
MERCHANDISING
·
RECEPCIONISTAS
·
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE
LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA.
Desde
tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo para
describir con exactitud los valores económicos, políticos, sociales,
psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para relacionar,
describir y analizar datos. Una vez que los datos estén tabulados podemos
conocer algunas características sobre el comportamiento del suceso o evento en
estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso.
Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como
realizar proyecciones del comportamiento del suceso.
Por tal
razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar
estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las empresas
santiagueras en el uso estratégico del outsourcing.
Para
estudiar el comportamiento de los aspectos se tomó una muestra aleatoria
repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los
Caballeros la cual será la representación de la población.
Veamos,
entonces, que información nos arroja la muestra según lo expresado por la
encuesta.
ENCUESTA
1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing?
a. Asesoría.
b. Mantenimiento.
c. Manufactura.
d. Transporte.
e. Recursos humanos.
f. Informática.
g. Capacitación.
h. Vigilancia y seguridad.
i. Diseño y Construcción.
2.-
Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa
subcontratada:
a. Ofrecer asistencia técnica,
logística o administrativa.
b. Amonestación.
c. Rescindir el contrato.
d. Demanda legal por incumplimiento
de contrato.
e. Ignorar lo sucedido.
f. Negociación entre las partes.
3.- Indique
el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s):
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.
d. Ocasional.
e. Ninguno.
4.-
¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?
5.-
¿Qué porciento de reducción ha representado para la empresa la subcontratación?
6.-
Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del
outsourcing:
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.
d. Ninguno.
7.-
¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su
empresa?
a. Mejorar las condiciones frente a
los competidores.
b. Aumento de los costos de
operación.
c. Política económica del gobierno.
d. Falta de infraestructura.
e. Reducción de personal.
f. Avances tecnológicos.
g. Satisfacer las exigencias del
mercado.
h. Simplificar la administración de
la empresa.
8.-
¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
a. Terminación del contrato laboral.
b. Transferir el empleado a la
empresa subcontratada.
c. Utilizar su experiencia y
capacidad en áreas más productivas de la empresa.
9.-
Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos departamentos
de la empresa.
RESULTADOS
DE LA ENCUESTA
INTERPRETACION
DE LOS DATOS
INFLUENCIA
DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron
la
implementación del outsourcing en su empresa?
Observemos este histograma, por
si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relación intrínseca que
existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la
que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.
Si vemos los renglones de
simplificar la administración, la falta de infraestructura, los avances
tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y
primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra
indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por
la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en
la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras
en el control y la administración.
Mientras
que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal
están relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de
costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer
lugar las políticas económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes en la
aplicación de esta estrategia.
Ojjj
AREAS
DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing?
En esta
sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento
inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación,
asesoría, informática, recursos humanos, diseño y construcción poseen una
relación fundamental en el campo de la asesoría, lo que nos indica que la
asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las áreas
de vigilancia con un 13.16%.
El
restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un
10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último plano
con un 2.63%.
PERSONAL
AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la
sub-contratación?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estratégia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estratégia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.
MEDIDAS
TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿ Qué medidas se toman en caso de
deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?
Observando
la relación primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta
que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la negociación entre las
partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha de conceptos. Es decir,
con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algún contacto
amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener
mejorías o una buena salida a la situación.
La
demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de los
casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado
desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de
amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo
que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:
·
·
Existe un mal sistema de
supervisión.
·
·
El contrato no fue bien
definido.
·
·
Existe irresponsabilidad
por parte de la empresa contratante.
RAZONES
DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:
Indique razones de rechazo al
outsourcing en algunos departamentos de la empresa
El
manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por
múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El temor (a
perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la
estructura de los procesos) , la fuga de información (tráfico de información
con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal
existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53%
sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras tanto,
el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman una
razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por
razones económicas.
Por
último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de la
empresa no es necesario.
Estas
informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad
o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su
solución estratégica.
Se puede decir que hay una
tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel
mundial.
Cada día más las organizaciones
buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los
estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo
en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización
y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la
organización.
Al involucrarse en un proceso de
Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo
el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios
potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un
enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales
de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son
el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción
y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a
plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las
organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos,
conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los
consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Primer
Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.
·
Determinar metas tanto personales como
profesionales para los siguientes cinco años.
Personales:
·
Ingresos
·
Seguridad
·
Tiempo libre
·
Oportunidades
·
Relaciones familiares
·
Otros anhelos
Profesionales:
·
Estabilidad deseada
·
Grado de crecimiento
·
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado
lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los
aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o
eliminando elementos según su criterio.
-Repetir el proceso de revisión
varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de
la situación presente para cada una de las metas que establezca.
-Revaluar permanentemente las
metas introduciendo ajustes.
-Establecer posibles relaciones
entre las metas personales y profesionales.
·
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la
consecución de las metas.
·
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos
tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de
las operacionesdentro de la industria.
·
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas
según sus características.
·
Elaborar una lista en base a la distinción
anterior.
Tercer
Paso: Evaluación de los factores externos.
·
Valorar los factores externos.
·
Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos,
Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con
la situación actual de la empresa.
·
Determinar que factores constituyen una amenaza y
cuales una oportunidad.
·
Confeccionar una lista en base a la distinción
anterior.
·
Recurrir a otras personas o profesionales para
realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
·
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada
por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.
·
Conocer la situación competitiva general de la
compañía.
·
Determinar la rivalidad entre los competidores y
cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los costos fijos son elevados (o el
producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar
los precios?
¿La industria experimento
ocasionales excesos de capacidad?
¿Los competidores consideran que
los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el
prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo
cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo
abandonarían?
¿La industria precisa de equipos
especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?
¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada
a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un
negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?
¿La compañía incurriría en altos
costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?
¿Cada proveedor posee un producto
único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con
posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces
en competidor directo de la que
ahora surte?
·
Determinar el poder de los compradores de los
productos industriales; contestando estas preguntas:
¿Los compradores están más
concentrados que las empresas que surten el producto?
¿los compradores adquieren los
productos en volúmenes considerables?
¿los productos adquiridos pueden
ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas
utilidades?
¿Al comprador no le importan
mayormente los productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se
convierta en competidor integrándose hacia atrás?
·
Determinar la disponibilidad de productos
sustitutos, a través de las siguientes preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos
sustitutos muy semejantes?
¿Se hallan disponibles otros
productos sustitutos adecuados?
·
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores
se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:
¿Los productos ofrecidos son
insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer
una buena clientela?
¿Los nuevos competidores tendrán
dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus
productos?
·
Identificar la competencia distintiva de la
organización:
¿En que consiste la singular
combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales
competir eficazmente?
Quinto
Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
·
Confeccionar un posible escenario futuro a corto
plazo (un año).
·
Confeccionar un posible escenario futuro a largo
plazo (cinco años).
·
Intercambiar ideas con personas que conocen la
situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir
directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores
de interpretación.
·
Formular una estrategia que prepara una relación
para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios
futuros y orientada a alcanzar las metas.
·
Desarrollar varias alternativas estratégicas que
sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
·
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para
darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de
desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
·
De crecimiento
·
De reducción
·
Ofensiva
·
Defensiva
·
Analítica
·
Reactiva
·
De diferenciación
·
De concentración (de nicho)
Tratar de determinar que
estrategia genérica utilizan los competidores.
Séptimo
Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
·
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas
estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si
coincide con la competencia distintiva.
·
Revisar las metas con cuidado.
Prueba de consistencia con las
metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
·
Elegir la estrategia que obtenga la mayor
calificación.
·
Retroceder a la formulación estratégica si se
encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas
personales como empresariales.
·
Desarrollar planes de instrumentación y
subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de
la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
·
Determinar objetivos específicos, medibles y
limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
·
Establecer puntos específicos de revisión que
permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas
fijadas.
·
Realizar el desarrollo y la transformación
empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de
los empleados y el estilo de liderazgo).
·
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva
estrategia.
·
Identificar y desarrollar las capacidades de los
empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando
este desarrollo.
·
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la
situación.
·
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados
sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se
terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
·
Determinar si las estrategias operativas caminan
en función de la estrategia general, y
si sirven de apoyo a esta.
·
Conocer con detalle la competencia distintiva, para
saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas
débiles que necesitan de acciones correctivas.
·
Ver cada estrategia operacional como parte de un
conjunto integral.
·
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo
prioridades , para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las
necesidades y urgencias.
·
Ejecutar la instrumentación.
·
Monitorear tanto el proceso como el producto.
·
Establecer un calendario de control en el que
queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de
avance en el cumplimiento del objetivo.
·
Revisar de manera continua todos los aspectos
incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas
estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
·
Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de
los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se
puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
·
Corregir las desviaciones que ocurran.
·
Consultar a especialistas estratégicos cuando
surjan dificultades que lo requieran
REINGENIERÍA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a
sido una evolución del proceso propuesto
por Taylor de la especialización; y
que se desbordó a todas las áreas de la empresa.
El principio de la
especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se
aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas
de habilidades similares enorganizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no
aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo
menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados
como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen
miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una
opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería,
enfocada en procesoseficientes que se basen en la
satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma
de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un
nivel de éxito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de
organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el
primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las
naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la
especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más
tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una
racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos
espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del
trabajo en pequeñas tareas elementales decarácter repetitivo. Los enfoques de
Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no
competitivos, y losclientes poco exigentes.
REINGENIERIA
Reingeniería en un concepto
simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de
reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de
reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa
el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado
tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que
se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en
crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada
actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer
1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido
a que:
1. Una reingeniería buscará el
porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y lacultura de trabajo.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y lacultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es
el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no
logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento
no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la
"ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de
la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en
el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la
reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más
sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no
es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba
respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le
habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la
estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniería lo
constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor
agregado.
En general solo el 50% de los
procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la
reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participación del mercado, ingresosy rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la
reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena
al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser
radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe
rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
POR QUE
HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de
los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es
lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa
a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan
bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se
trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado
para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al
precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al
servicio previo, durante y posterior a laventa.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a
más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto
lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal
si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de
realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una
inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este
nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniería
versus el mejoramiento continuo
Reingeniería significa cambio
radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la
mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié
en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar
lo que una organización ya esta haciendo.
Así, la situación ideal es
afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar
con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología
Esta grafica explica como una
reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se
basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando
la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la
reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de
calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.
Se necesita reingeniería en una
empresa cuando:
·
Cuando el rendimiento de la organización esta por
detrás de la competencia.
·
Cuando las condiciones del mercado cambian; como
por ejemplo tecnología.
·
Cuando hay que responder a una competencia
agresiva.
·
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir
mejorando para mantener el liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no
necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser
aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto
plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus
reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
Según Omachumo, las ventajas de
la reingeniería son:
1. Mentalidad revolucionaria.
Induce a pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización.
Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición
frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a
evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos
más incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para
que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
·
orientación hacia el proceso
·
Ambición
·
Rompimiento de reglas
·
Creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes
después de realizar una reingeniería son:
·
Varios trabajos se comprimen en uno solo
·
Se comprimen verticalmente los procesos
·
Los pasos del proceso siguen un orden natural
·
Existen procesos en múltiples versiones
·
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
·
Se reducen chequeos y controles
·
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniería no trata de
componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero.
Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el
presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la
actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el
negocio en el pasado.
por esto para analizar los
procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el
proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo
más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se
está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de
calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se
debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización
de la empresa.
Uno de los principales aspectos a
tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener
cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de
hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos
niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no
puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la
tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la
automatización no puede hacer reingeniería.
Por ultimo, una compañía que
primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos,
no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar
es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos
usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos
haciendo?
Entonces el verdadero poder de la
tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de
viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae
dentro de la función y definición de
reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.
Para poder reinventar empresas
los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear
otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos
5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y
los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que
es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos
de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos
actuales
4. Reunir a las personas
involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un
prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales
las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una
reingeniería:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las
tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño
debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por
los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar
procesos y a eliminar interfases y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento
de la información en el trabajo real que la
produce. Trasladar la información y las tareas.
7. Vincule las actividades paralelas
en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las
actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión
en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organización piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para
aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del
proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la
compañía y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En
general, los participantes de la reingeniería son:
1. Líder. Que autorice y motive el
cambio.
2. Dueño del proceso. Que conozca
todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniería.
Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso
para la reingeniería
La metodología Rápida Re se
compone de varias técnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5
etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se
diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1
– Preparación
Definir las metas y los objetivos
estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los
resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el
desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y
que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es
desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las características primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora
Etapa 4
– Solución
En esta etapa se produce un
diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca
realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo
proceso
El diseño social necesariamente
debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es
realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
La reingeniería exitosa se da de
manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere
información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía
básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y
controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un
nuevo producto.
Los equipos de cambio deben
comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe
venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos
de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la
reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que
hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente
como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la
comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que
se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las
comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos
categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o
tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el
mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al
cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar
la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la
compañía y la lealtad del cliente.
Cambian las unidades de trabajo:
de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es
volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían
sido separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se
llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una
unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas
simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de
proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más
bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento
del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del
equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve
multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo
elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la
verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería,
lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Una compañía que no pueda cambiar
su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede
rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en
tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se
preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para
realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran
preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no
estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es
innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para
alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la
reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología
en lugar de las familiares
Prosci, una institución
norteamericana dedicada a recolectar y proveer información acerca de buenas
prácticas de gestión, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniería
desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
El informe del año 2002 incluyó 327
empresas distribuidas en 53 países (el informe del año 1999 incluía 248
empresas y el del año 1997 a 57). Sólo el 39% de los proyectos del año 2002
fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en países
de Europa y sólo un 3% en países deAmérica Central y del Sur.
Esta
metodología de diseño de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales
de productividad; su planteamiento básico es más radical. En más de una década
de aplicación muestra deslumbrantes
éxitos ... y también fracasos
La reingeniería es la herramienta
fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una
organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que
puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
BENCHMARKING
.
Reseña histórica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante
una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de
esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la
palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en
que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas
del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes
en funciones similares, la segunda se
enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba,
fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisisque definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.
La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisisque definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
·
Planificación estratégica Desarrollo de planes a
corto y a largo plazo
·
Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas
comerciales pertinentes.
·
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera
de la caja
·
Comparaciones Comparaciones con competidores u
organizaciones
Producto/proceso con los mejores
resultados
·
Fijación de objetivos Fijación de objetivos
de desempeño en relación con las
prácticas más modernas.
Pensando "Fuera de la
caja"
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.
¿Qué cosas someter al proceso de
benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigacionesde Benchmarking.
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigacionesde Benchmarking.
·
Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado
directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursoshumanos)
·
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso
de planificación
Benchmarking: Qué Es Y Qué No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastadotiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastadotiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen
aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El
Benchmarking no es
·
Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación
que da
proporciona información valiosa
respuestas sencillas
·
Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar
Una búsqueda pragmática de ideas
·
Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un
proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
·
Una herramienta viable que propor- ¨ Una moda
ciona información útil para
mejorar
prácticamente cualquier actividad
de negocios
2. El
proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede
describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking
suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin
embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea
simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
·
Estructura
Cualquier tipo de modelo de
proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking.
Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a
modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
·
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un
modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los
pasos del proceso ayudan a definirgrupos de actividades o tareas
relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial
que les permite comunicarse coneficacia sobre un proceso que puede
ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las
Funciones Del Benchmarking
·
La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso
organizado para Benchmarking.
·
El proceso de Benchmarking tenía que estar
incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
·
El proceso debía estar bastante extendido en toda
la organización.
·
La compañía tenía que haber demostrado que había
empleado con éxito el proceso.
·
La organización debía estar dispuesta a compartir
con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso
De Benchmarking
·
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades:
el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del
número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir
el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas
para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué
es importante cada parte del proceso para el usuario.
·
Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en
organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso
comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de
recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión,selección de miembros del equipo e
instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una
planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información,
e implantación de protocolos que defina comportamientos.
·
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM
enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con
los clientes de BM y en usar algún tipo
de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes
acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
·
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa
que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento,
división o sección de una organización.
TEORIA SISTEMATICA
La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo
de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. Éstos se presentan en todos los
niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas
académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriacoLudwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a
mediados del siglo XX.
Historia
Entre Sou G a y W. Ross Ashby y Norbert Wiener desarrollaron la teoría
matemática de la comunicación y control de sistemas a través de la regulación
de la retroalimentación (cibernética), que se encuentra estrechamente
relacionada con la Teoría de control. En 1950 Ludwig von Bertalanffy
plantea la Teoría general de sistemas. En 1970 René Thom y E.C. Zeeman plantean
la Teoría de
las catástrofes, rama de las matemáticas de acuerdo con
bifurcaciones en sistemas dinámicos, que clasifica los fenómenos
caracterizados por súbitos desplazamientos en su conducta.
En 1980 David Ruelle, Edward Lorenz, Mitchell Feigenbaum, Steve Smale y James A. Yorke
describen la Teoría del Caos, una teoría matemática de
sistemas dinámicos no lineales que describe bifurcaciones, extrañas atracciones
y movimientos caóticos. John H. Holland, Murray Gell-Mann, Harold Morowitz, W. Brian
Arthur, y otros en 1990 plantean el Sistema
adaptativo complejo (CAS), unanueva ciencia de la
complejidad que describe surgimiento, adaptación y auto-organización. Fue
establecida fundamentalmente por investigadores del Instituto de Santa Fe y
está basada en simulaciones informáticas. Incluye sistemas de multiagente que
han llegado a ser una herramienta importante en el estudio de los sistemas
sociales y complejos. Es todavía un activo campo de investigación.
Contextos
Como ciencia urgente,
plantea paradigmas diferentes de los de la ciencia clásica. La ciencia de
sistemas observa totalidades, fenómenos, isomorfismos, causalidades circulares,
y se basa en principios como la subsidiariedad, pervasividad, multicausalidad,
determinismo, complementariedad, y de acuerdo con las leyes encontradas en
otras disciplinas y mediante el isomorfismo, plantea el entendimiento de la
realidad como un complejo, con lo que logra su transdisciplinariedad, y
multidisciplinariedad.
Filosofía
La Teoría General de los Sistemas
(TGS), propuesta más que fundada, por L. von Bertalanffy (1945) aparece como
una metateoría, una teoría de teorías (en sentido figurado), que
partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas
de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la
realidad.
La TGS surgió debido a la
necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas
concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos,
resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como
los que estudia laFísica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba
aislando:
Pero los cuerpos que caen lo
hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de
la realidad hay dos opciones:
§
Negar carácter científico a cualquier empeño por
comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la
Física.
Conviene recordar aquí la rotunda
afirmación de Rutherford: «La ciencia es la Física; lo demás es coleccionismo de estampillas».
O si no:
§
Comenzar a buscar regularidades abstractas comunes
a sistemas reales complejos, pertenecientes a distintas disciplinas.
La TGS no es el primer intento
histórico de lograr una metateoría o filosofía científica capaz de abordar muy
diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialéctico busca un objetivo
equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con
ladialéctica hegeliana. La TGS surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en
la búsqueda de conceptos y leyes válidos para la descripción e interpretación
de toda clase de sistemas reales o físicos.
Pensamiento y Teoría
General de Sistemas (TGS)
TGS puede ser vista también como
un intento de superación, en el terreno de la Biología, de varias de las
disputas clásicas de la Filosofía, en torno a la realidad y en torno al
conocimiento:
En la disputa entre materialismo
y vitalismo la batalla estaba ganada desde antes para la posición monista que ve en el espíritu una
manifestación de la materia, un epifenómeno de su organización (adquisición
de forma). Pero en torno a la TGS y otras
ciencias sistémicas se han formulado conceptos, como el de propiedades emergentes, que han servido para reafirmar
la autonomía de fenómenos, como la conciencia, que vuelven a ser vistos como
objetos legítimos de investigación científica.
Parecido efecto encontramos en la
disputa entre reduccionismo y holismo, en la que la TGS aborda sistemas
complejos, totales, buscando analíticamente aspectos esenciales en su
composición y en su dinámica que puedan ser objeto de generalización.
En cuanto a la polaridad entre
mecanicismo/causalismo y teleología, la aproximación sistémica ofrece una
explicación, podríamos decir que mecanicista, del comportamiento orientado
a un fin de una cierta clase de sistemas complejos. Fue Norbert Wiener, fundador de la Cibernética quien llamó sistemas
teleológicos a los que tienen su comportamiento regulado por retroalimentación
negativa.1 Pero la primera y
fundamental revelación en este sentido es la que aportó Darwin con la teoría
de selección natural, mostrando cómo un mecanismo
ciego puede producir orden y adaptación, lo mismo que un sujeto inteligente.2
Desarrollos
Aunque la TGS surgió en el campo
de la Biología, pronto se vio su capacidad de inspirar desarrollos en
disciplinas distintas y se apreció su influencia en la aparición de otras
nuevas. Así se ha ido constituyendo el amplio campo de la sistémica o
de las ciencias de los sistemas, con especialidades como la cibernética, la teoría de
la información, la teoría de juegos, la teoría del caos o la teoría de
las catástrofes. En algunas, como la última, ha seguido ocupando
un lugar prominente la Biología.
Más reciente es la influencia de
la TGS en las Ciencias Sociales. Destaca la intensa influencia del sociólogo
alemán Niklas Luhmann, que ha conseguido introducir
sólidamente el pensamiento sistémico en esta área.
]Ámbito metamórfico de la teoría
Descripción del propósito
La teoría general de sistemas en
su propósito más amplio, contempla la elaboración de herramientas que capaciten a otras ramas
de la ciencia en su investigación práctica. Por sí sola, no demuestra ni deja
de mostrar efectos prácticos. Para que una teoría de cualquier rama científica
esté sólidamente fundamentada, ha de partir de una sólida coherencia sostenida
por la TGS. Si se cuenta con resultados de laboratorio y se pretende describir
su dinámica entre distintos experimentos, la TGS es el contexto adecuado que
permitirá dar soporte a una nueva explicación, que permitirá poner a prueba y
verificar su exactitud. Por esto se la ubica en el ámbito de las metateorías.
§
Usar los mismos términos y conceptos para describir
rasgos esenciales de sistemas reales muy diferentes; y encontrar leyes
generales aplicables a la comprensión de su dinámica.
§
Favorecer, primero, la formalización de las
descripciones de la realidad; luego, a partir de ella, permitir la modelización
de las interpretaciones que se hacen de ella.
§ Facilitar
el desarrollo teórico en campos en los que es difícil la abstracción del
objeto; o por su complejidad, o por su historicidad, es decir, por su carácter
único. Los sistemas históricos están dotados de memoria, y no se les puede
comprender sin conocer y tener en cuenta su particular trayectoria en el
tiempo.
§ Superar
la oposición entre las dos aproximaciones al conocimiento de la realidad:
§ La
analítica, basada en operaciones de reducción.
§ La
sistémica, basada en la composición.
La
aproximación analítica está en el origen de la explosión de la ciencia desde el
Renacimiento, pero no resultaba apropiada, en su forma tradicional, para el
estudio de sistemas complejos.
Descripción del uso
El
contexto en el que la TGS se puso en marcha, es el de una ciencia dominada por
las operaciones de reducción características del método analítico. Básicamente,
para poder manejar una herramienta tan global, primero se ha de partir de una
idea de lo que se pretende demostrar, definir o poner a prueba. Teniendo claro
el resultado (partiendo de la observación en cualquiera de sus vertientes),
entonces se le aplica un concepto que, lo mejor que se puede asimilar
resultando familiar y fácil de entender, es a los métodos matemáticos conocidos
como mínimo común múltiplo y máximo común divisor. A
semejanza de estos métodos, la TGS trata de ir desengranando los factores que
intervienen en el resultado final, a cada factor le otorga un valor conceptual
que fundamenta lacoherencia de
lo observado, enumera todos los valores y trata de analizar todos por separado
y, en el proceso de la elaboración de un postulado, trata de ver cuantos
conceptos son comunes y no comunes con un mayor índice de repetición, así como
los que son comunes con un menor índice de repetición. Con los resultados en
mano y un gran esfuerzo de abstracción, se les asignan a conjuntos (teoría de conjuntos),
formando objetos. Con la lista de objetos completa y las propiedades de dichos
objetos declaradas, se conjeturan las interacciones que existen entre ellos,
mediante la generación de un modelo informático que
pone a prueba si dichos objetos, virtualizados, muestran un resultado con unos
márgenes de error aceptables. En un último paso, se realizan las pruebas de
laboratorio. Es entonces cuando las conjeturas, postulados, especulaciones,
intuiciones y demás sospechas, se ponen a prueba y nace la teoría.
Como toda
herramienta matemática en la que se opera con factores, los factores enumerados
que intervienen en estos procesos de investigación y desarrollo no alteran el
producto final, aunque sí pueden alterar los tiempos para obtener los resultados
y la calidad de los mismos; así se ofrece una mayor o menor resistencia
económica a la hora de obtener soluciones.
Aplicación
La
principal aplicación de esta teoría está orientada a la empresa científica
cuyo paradigma exclusivo
venía siendo la Física. Los
sistemas complejos, como los organismos o las sociedades, permiten este tipo de
aproximación sólo con muchas limitaciones. En la aplicación de estudios de
modelos sociales, la solución a menudo era negar la pertinencia científica de
la investigación de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como
cuando una sociedad científica prohibió debatir en sus sesiones el contexto del
problema de lo que es y no es la conciencia. Esta situación resultaba
particularmente insatisfactoria en Biología, una
ciencia natural que parecía quedar relegada a la función de describir, obligada
a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir, como aplicar la
teoría general de los sistemas a los sistemas propios de su disciplina.
Ejemplo
de aplicación de la TGS: Teoría del caos
Los
factores esenciales de esta teoría se componen de:
§ Entropía: Viene
del griego ἐντροπία
(entropía), que significa transformación o vuelta. Su símbolo es la S, y es una
metamagnitudtermodinámica. La
magnitud real mide la variación de la entropía. En el Sistema Internacional es
el J/K (o Clausius)
definido como la variación de entropía que experimenta un sistema cuando
absorbe el calor de 1 Julio (unidad) a la temperatura de 1 Kelvin.
§ Entalpía: Palabra
acuñada en 1850 por
el físico alemán Clausius. La entalpía es una
metamagnitud de termodinámica simbolizada
con la letra H. Su
variación se mide, dentro del Sistema Internacional de Unidades,
en julio.
Establece la cantidad de energía procesada por un sistema y su medio en un
instante A de tiempo y lo compara con el instante B, relativo al mismo sistema.
§ Negentropía: Se
puede definir como la tendencia natural que se establece para los excedentes de
energía de un sistema, de los cuales no usa. Es una metamagnitud, de la que su
variación se mide en la misma magnitud que las anteriores.
Aplicando
la teoría de sistemas a la entropía, obtenemos lo siguiente: Cuanta mayor
superficie se deba de tomar en cuenta para la transmisión de la información,
esta se corromperá de forma proporcional al cuadrado de la distancia a cubrir.
Dicha corrupción tiene una manifestación evidente, en forma de calor, de
enfermedad, de resistencia, de agotamiento extremo o de estrés laboral. Esto
supone una reorganización constante del sistema, el cual dejará de cumplir con
su función en el momento que le falte información. Ante la ausencia de
información, el sistema cesará su actividad y se transformará en otro sistema
con un grado mayor de orden. Dicho fenómeno está gobernado por el principio de
Libertad Asintótica.
Enumeración de principios
Principio de libertad asintótica: Cuando
el sistema aparenta alcanzar el estado preferente, es indicación de que los
medios por los cuales transfiere la información no están capacitados para
procesar la suficiente como para adaptarse a las nuevas necesidades impuestas
por el cambio de un médio dinámico. Por lo que el medio cambia más rápido de lo
que el sistema podrá adaptarse dentro de su periodo de existencia. Esto marca
el paso del tiempo de forma relativa al sistema, observando el futuro más
lejano para dicho sistema como el estado en el que las propiedades que lo
definen como sistema X dejan de expresarse, siendo de uso por otros sistemas
que demandan fragmentos de información útiles. Esto define otro principio base
de los sistemas: La simetría.
Principio de simetría discreta (TGS base): La
simetría física es aquella que solo se puede conceptualizar en la mente, pues
dicho estado del sistema inhibe todo tipo de comunicación, al ser esta
altamente incierta o con un grado de incertidumbre tan extremo, que no se
pueden obtener paquetes claros. Por lo que se requiere un estudio profundo del
sistema investigado en base a la estadística.
Proceso
de estudio
Proceso 1: Se registra lo
directamente observado, se asocia un registro de causa y efecto, y para
aquellas que han quedadeo huérfanas (solo se observa la causa pero se desconoce
el efecto) se las encasilla como propiedades diferenciales. Estas propiedades
nacen de la necesidad de dar explicación al porqué lo observado no corresponde
con lo esperado. De esto nacen las propiedades emergentes.
Proceso 2: Se establecen unos
métodos que, aplicados, rompen dicha simetría obteniendo resultados físicos
medibles en laboratório. Los que no se corroboran, se abandonan y se especulan
otras posibilidades.
Resumen general:
§ La
entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un
estado de neutralidad expresiva. Los sistemas tienden a buscar su estado más
probable, en el mundo de la física el estado más probable de esos sistemas
es simétrico, y el
mayor exponente de simetría es la inexpresión de propiedades. A nuestro nivel
de realidad, esto se traduce en desorden y desorganización. En otras palabras:
Ante un medio caótico, la relación tensorial de todas las fuerzas tenderán a
dar un resultado nulo, ofreciendo un margen de expresión tan reducido que, por
sí solo es inservible y despreciable.
§ La
dinámica de estos sistemas es la de transformar y transferir la energía, siendo
lo inaprovechable energía que se transforma en una alteración interna del
sistema. En la medida que va disminuyendo la capacidad de transferencia, va
aumentando la entropía interna del sistema.
§ Propiedad
1: Proceso mediante el cual un sistema tiende
a adoptar la tendencia más económica dentro
de su esquema detransacción de cargas.
§ La
dinámica del sistema tiende a disipar su esquema de transacción de cargas,
debido a que dicho esquema también está sometido a la propiedad 1,
convirtiéndolo en un subsistema.
§ Lo
realmente importante, no es lo despreciable del resultado, sino que surjan
otros sistemas tan o más caóticos, de los cuales, los valores despreciables que
resultan de la no cancelación absoluta de sus tensores sistemáticos, puedan ser
sumados a los del sistema vecino, obteniendo así un resultado exponencial. Por
lo que se asocian los niveles de estabilidad a un rango de caos con un
resultado relativamente predecible, sin tener que estar observando la
incertidumbre que causa la dinámica interna del propio sistema.
§ En
sistemas relativamente sencillos, el estudio de los tensores que gobiernan la
dinámica interna, ha permitido replicarlos para su utilización por el hombre. A
medida que se ha avanzado en el estudio interior de los sistemas, se ha logrado
ir replicando sistemas cada véz más complejos.
Aunque la
entropía expresa sus propiedades de forma evidente en sistemas cerrados y aislados, también
se evidencian, aunque de forma más discreta, a sistemas abiertos; éstos
últimos tienen la capacidad de prolongar la expresión de sus propiedades a partir
de la importación y exportación de cargas desde y hacia el ambiente, con este
proceso generan neguentropía (entropía negativa), y la variación que existe
dentro del sistema en el instante A de tiempo con la existente en el B.
Negentropía
La
construcción de modelos desde la cosmovisión
de la teoría general de los sistemas permite la observación de los fenómenos de
un todo, a la vez que se analiza cada una de sus partes sin descuidar la
interrelación entre ellas y su impacto sobre el fenómeno general entendiendo al
fenómeno como el sistema, a sus
partes integrantes como Subsistemas y al fenómeno general como suprasistema.
Muy interesante, los felicito.
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